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J. Woodward, ou comme là je reviens du Village Start-up, c'est des gens qui viennent juste de commencer, ce qu'on a été il y a un moment donc on a pu leur donner des infos, mais ils peuvent aussi nous donner des bons contacts, des bonnes infos, ce n'est pas forcément parce qu'on est petit qu'on n'a pas de valeur ajoutée, toute la chaine marche. Les journées sont très très longues. On a rencontré une start-up qui fait de la réalité augmentée et qui va pouvoir nous apporter des solutions sur nos problèmes de maintenance et surtout de formation à la maintenance, super top parce qu'on aura peut-être une solution intelligente pour déployer beaucoup plus vite la solution et faire la maintenance, 1965.

, qui a pris 45 minutes à peu près à découvrir l'offre, à interagir avec nous, de façon très naturelle, je ne la connaissais qu'au travers de la télé, de magazines ou de journaux, et j'ai été impressionné par la proximité, l'écoute, l'attention qu'elle pouvait avoir à l'égard de ce qu'on faisait, les feed-backs qu'elle a pris le temps de donner après, c'était génial, un grand moment

, Est-ce que vous pensez que les différentes rencontres que vous avez pu avoir lors du CB vont avoir un impact business positif sur votre activité ?

, plus de 40 journalistes en deux jours c'était excellent ! Les questions des espagnols ne sont pas celles des italiens qui ne sont pas celles des chinois, ne sont pas celles du journaliste brésilien en presse financière, c'est extraordinaire comment ça se complémente

, Au niveau partenariat écosystème il y a eu des pistes mais je pense qu'il va falloir attendre cinq ou six mois pour dérouler la pelote, c'est toujours bon de faire entrer des nouvelles opportunités dans la boite

, Au niveau interne

, y avait pas tant de clients que ça, et ça je le savais en venant, donc les quelques clients que j'ai pu voir c'était intéressant, j'ai vu quelques représentants de sociétés qui peuvent être des futurs clients possibles

, Amérique du Sud et la Chine dans cet ordre-là, donc la Chine ne vient qu'en 4 e , et elle ne viendra pas peut-être avant 3 ans. Donc à très court terme, pas d'intérêt, cependant la notoriété de l'événement et de la marque en terme de marché chinois et puis le fait de pouvoir tester quelques idées avec des clients en Chine, c'est important. Donc voir comment les journalistes chinois réagissent à ces idées-là c'est important, Est-ce que la Chine était un marché intéressant pour vous ? Dans notre roadmap la vision c'est d'être à terme sur quatre zones géographiques : l'Europe, l'Amérique du Nord

, Afin de pérenniser le dialogue et l'action des acteurs de la mobilité durable, le Challenge Bibendum souhaite aujourd'hui devenir un club d'échange et d'innovation de manière continue, est-ce que c'est quelque chose qui peut vous intéresser et comment vous concevez votre participation à ce club ?

, Comme toutes les plateformes sociales professionnelles, oui ça peut être intéressant, après il y a toute une série de conditions, l'échange n'a de valeur que s'il y a d'autres personnes en face, que s'il est suffisamment nombreux, 2013.

, La valeur des processus collaboratifs : Application au Michelin Challenge Bibendum Mots clés : Processus collaboratifs, Prospective, alliances stratégiques

, Dans un environnement contraint par la consommation d'énergies fossiles, toujours plus peuplé et urbanisé, socialement connecté par les Technologies de l'Information et de la Communication (à présent TIC), les besoins de mobilité évoluent considérablement. Les multiples acteurs doivent ainsi parvenir à concilier des objectifs parfois antagonistes : satisfaire des besoins croissants et de plus en plus complexes de mobilité tout en réduisant la dépendance au pétrole, la consommation d'énergie des véhicules, les émissions de CO2, la pollution sonore, le nombre d'accidents et en améliorant la sécurité, p.76

. Globalement, De nouveaux acteurs apparaissent (en particulier autour des TIC et des services) et le rôle des équipementiers devient majeur pour la conception des futures solutions de mobilité durable, p.77, 2009.

L. Groupe, Michelin est d'autant plus concerné par ces bouleversements qu'historiquement son positionnement stratégique s'est basé sur la différentiation par l'innovation (Guide Michelin, cartes routières, multiples innovations techniques et de services)

A. Le-groupe-a-ainsi-créé-en and M. , une équipe dédiée à la prospective, dont la mission est d'explorer de nouvelles opportunités de croissance et de positionnement stratégique pour, entre autre, orienter la Recherche et Développement. Michelin souhaite que cette équipe ait une conception et organisation originales ; Plutôt qu'une cellule dédiée et fermée, le Groupe a fait le choix stratégique d'un réseau ouvert, agile et flexible, impliquant des partenaires internes et externes de différents horizons (professionnels, académiques, etc.), Ce modèle, 2003.

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. -valeur-sociale,

. Crane, ce qui a soulevé la question du partage de celle-ci entre les différentes parties prenantes (voir par exemple les travaux du C.E.R.C dans les années 80 autour de BSN et des comptes de surplus de productivité globale 93 ), Ces analyses ont imaginé de nouvelles sources de création de la valeur et certaines ont élargi le champ des bénéficiaires de la valeur créée, vol.94, p.101, 2008.

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, De ces objectifs fondamentaux découlent trois sous-objectifs : 4. Comment augmenter ces « valeurs » ? -Quels leviers d'augmentation de la valeur créée ? Quelles synergies possibles ? -Création et accroissement de valeur à court terme ou à long terme ? -L'accroissement de la valeur collective créée va-t-il de pair avec celui des valeurs individuelles respectives ?

, intermédiaires et de performance (avant, pendant et après) ? Et quelles décisions pourraient-ils impliquer sur les processus d'innovation ? Les indicateurs prédictifs sont d'autant plus importants que les projets à caractère prospectif (notamment les innovations radicales) peuvent impliquer d'importants investissements et s'inscrivent dans des trajectoires de long voire de très long terme. -Comment les valeurs pour les différents stakeholders sont-elles liées ?, Quels outils de mesure ? -Caractère mesurable de ces valeurs ? -Pour celles mesurables, quels outils de mesure prédictifs

, Quelles règles de répartition de la valeur créée entre les parties prenantes ? -Quelles règles adopter en amont afin de permettre l'attraction de nouveaux partenaires et de catalyser l'innovation tout au long du processus de collaboration et donc quel contrat de collaboration ? -Dans le cas où on impliquerait des concurrents, que partager avec eux ? -Comment partager ce qui permet de créer la valeur : les informations

, Ainsi, l'Open Innovation pourrait constituer un levier d'avenir pour le Challenge Bibendum et augmenter la valeur créée. La maximisation de la valeur collective ne serait alors pas antinomique avec la maximisation des valeurs individuelles 103 (Albouy, 2006) 104 . Notre projet de recherche se structurera autour de la complémentarité des acteurs, indispensable à la résolution des questions complexes auxquelles doit faire face le secteur de la mobilité, L'hypothèse centrale de ce programme de recherche est que les stratégies collaboratives et leurs modes de gouvernance et de pilotage sont susceptibles de modifier en profondeur les mécanismes de création et de répartition de valeur de processus d'innovations radicales, 1998.

M. Rabin, Incorporating Fairness into Game Theory and Economics, The American EconomicReview, vol.83, pp.1281-1302, 1993.

, Diverses recherches pourraient éclairer la réflexion autour de cette question, par exemple, en sciences de gestion, celles menées autour des logiques de coopération et de coopétition

M. Albouy, , 2006.

. Théorie, applications et limites de la mesure de création de valeur, Revue Française De Gestion, vol.32, pp.139-158