, Ainsi il gère tout et ne dépend de personne. « C'est moi le boss », dit-il. Ce que le bureau de commande n'arrivait pas à faire, il y arrive par le « relationnel, la confiance, le donnant-donnant », dit-il. Il a instauré avec ses agents la règle du « fini-quitte », c'est-à-dire que quand le travail est fini, ils peuvent partir avant l'heure programmée officiellement. Cette règle l'aide à trouver des solutions, en proposant des contreparties. « On s'arrange », dit-il. La garantie d'emploi du statut l'oblige à composer, souligne-t-il, Comme le bureau de commande faisait n'importe quoi et rendait parfois la situation inextricable, raconte-t-il, il s'est mis à faire lui-même les plannings des agents
, année suivante, qu'il ne pourrait pas avoir une nouvelle position, sauf qu'il s'est aperçu que la règle n'avait pas été appliquée à d'autres. Il sait qu'il n'a pas la prime la plus élevée, mais sa prime est bonne et il a le plus gros salaire puisqu'il est le plus ancien DPX. Lui, l'homme de terrain, il s'est aperçu qu'ils ne le connaissent pas en direction. « Tant qu'on me laisse tranquille, qu'il y a à boire et à manger, ça ne me dérange pas qu'on ne me dise pas « bonjour ». Pourtant s'ils font leur sucre, c'est grâce à moi ! », dit-il vexé. D'un côté, il est fier qu'Alan, son collègue Jeune cadre lui ait dit qu'il avait plus appris avec lui en vingt-quatre heures qu'avec le formateur d'entreprise, il apprécie qu'il lui rende service en lui faisant ses tâches informatiques. De l'autre, sa rancoeur s'entend quand il dit d'un ton vache qu'il n'est pas prêt à prendre sa retraite et qu'Alan devra attendre pour prendre son poste, ou quand il me croise avec Alan
, Enchanteur en lui opposant une fin de non-recevoir quand celui-ci lui parle de ses dispositifs, comme dans cette scène suivante : « Marc qui anime la réunion demande à Lionel pourquoi il n'a pas mis d' « items en SantéSécurité-au Travail » dans le nouveau dispositif qu'il doit tester. Lionel lui répond qu'il ne contrôle pas les « trucs » qu'il ne sait pas faire.-Oui, mais si c'est important pour l'entreprise ?, lui demande Marc. Lionel lui répond qu'il s'en « fout
, Avec sa physionomie et son accent terroir bourru, Lionel déplait aux cadres parisiens comme
, qui trouve que Lionel n'est pas « fute-fute ». Il est cette autonomie que les cadres situés en direction de sécurité cherchent à contrôler et qu'ils appellent les « républiques bananières
, Les « modernisateurs » aimeraient se passer de la maitrise ouvrière, sans y arriver, 1996.
, Puis très rapidement, le Dirigeant d'Unité lui confie des projets de réorganisation comme de se débarrasser des surveillants de dépôt. « Ce n'était pas un cadeau », dit-il. Les surveillants étaient vus par sa hiérarchie comme une « verrue », dit-il. Dépendants hiérarchiquement du Matériel, ces agents travaillent pour Fret SNCF. « Ils conservent la mentalité service public, qui ne correspondait pas à celle vers laquelle Fret SNCF voulait évoluer », explique-t-il. Sous la férule du Dirigeant d'Unité, il planche sur le projet en mettant en oeuvre ce qu'il avait appris à l'école, raconte-t-il. Il a organisé la « mutualisation » des tâches des agents relais avec celles des surveillants et leur « polyvalence ». Il a alors dû faire l' « effort managérial », dit-il, tenir le discours selon lequel « s'ils n'acceptent pas, le client risque d'aller à la concurrence et leurs emplois à Laville seraient menacés, Le cas de Lionel illustre cet écart entre leurs voeux et la réalité. Le néomanagement met en Sa prise de poste de DPX a été délicate
, « évoluer » et de « ne pas rester dans leur zone de confort », en conclut-il. Mais il constate aussi que « la « flexibilité, c'est bien, mais, il faut pouvoir compter sur les agents », dit-il en soufflant. La politique du Dirigeant d'Unité est de « voir d'abord, donner après », constate-t-il. Or « ils entrent dans une période où les agents commencent à râler, il va falloir donner », constate-t-il. Aujourd'hui, il ne lui reste que dix agents, dit-il avec un rire sec. Le Dirigeant d'Unité le met sur d'autres sujets, pour « préparer son avenir, Cette première expérience conforte des discours d'entreprise et en ébranle d'autres. L'entreprise valorise ceux qui acceptent de s' « adapter
, Il a récupéré cette mission chronophage, qu'il n'aime pas, après la suppression du poste de chef de service du Dépôt qui s'en occupait. Le Dirigeant d'Unité le pousse en avant, en l'incitant à participer aux évènements de la direction comme une conversation en direct sur
, Son propos a été déformé, se plaint-il, et le fait passer pour un partisan de la disparition du « RH77 » (au statut) auprès des agents. J'ai pu voir son allocution surlignée et punaisée au mur de leur local
, Malgré tout, estime-t-il, sa prise de poste ne s'est pas trop mal passée. Il s'est « adapté, pp.dit-il
, Il a appris à le connaitre en partageant le même bureau. Il lui donne des conseils d' « anciens », dit-il, comme de faire attention à ce qu'il dit aux agents. Il est dans son rôle d'« ancien », observe-t-il, c'est-à-dire qu' « il part du principe qu'il faut d'abord râler quand on lui demande quelque chose de nouveau, avant de le faire ». « Il est vindicatif, » dit-il avec un « GRR » démonstratif. « Par rapport à ce trait de caractère spécial, « On est conditionnés pour ça », dit-il. Ainsi il raconte comment il s'est beaucoup nourri des conseils de Lionel
, Il sait dire « non », envoyer chier », admire-t-il. À la différence de Lionel, lui n'a pas d'expérience à apporter à ses agents, il n'est pas à l'aise quand il doit pratiquer leur métier
, Alors il fait ce qu'il sait faire le mieux : rappeler la réglementation, passer le message managérial
, Il lui est arrivé de faire une desserte avec Lionel, il n'était pas dérangé de recevoir ses ordres, « c'était l'occasion de pratiquer », dit-il. Il a pu observer que son propre fonctionnement est plus « cadré, formel » que celui de Lionel. Il s'en rend compte quand il récupère les agents de Lionel et doit s'adapter à son fonctionnement. Il pratique comme lui le « donnant-donnant », dit-il, « s'arrange » avec l'agent. Mais lui fait correspondre la programmation papier à la commande réelle. De ce décalage entre ce qui est écrit dans le système et ce qui se fait sur le terrain, naissent des tensions entre Lionel et le Pole Sécurité, observe-t-il
, Il a plus ou moins conscience d'être « conditionné », comme il dit. L'expérience professionnelle de ce Jeune cadre ouvre un dialogue intime entre un « moi » qui reproduit le modèle et un « je » qui s'en singularise. Il fait l'expérience de la désillusion quand il constate que les discours managériaux auxquels il croit ne tiennent pas toujours leurs promesses, quand il s'aperçoit qu'il sert à ses dépens la carrière du chef qui se présente comme son mentor, qu'il ne lui fait pas de cadeau. Dans ce contexte, sa rencontre avec l'anti-modèle provoque un « choc biographique » qui ébranle certaines de ses certitudes acquises lors de la socialisation primaire. Il se met à questionner son aversion pour ceux qui s, c'est-à-dire qui donne l'impression à l'individu qu'il choisit librement alors qu'elle lui impose insidieusement ses choix, 2006.
, Il expérimente comme d'autres les limites de l'auto-répression de l'opposition
, La limite à la répression de l'opposition 3.1. La limite de la répression de l'opposition par la stigmatisation sociale La divergence entre « radicaux » et « réformistes
, D'un côté, un duopole « radical », la CGT et SUD, résiste à la modernisation de l'entreprise telle que la conçoivent les dirigeants. De l'autre, un pôle BIBLIOGRAPHIE ABRAHAMSON Eric, Une nouvelle division syndicale s'observe à la SNCF à partir du conflit de 2010, après la loi sur la représentativité du 20 aout, pp.586-612, 1991.
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, La dissimulation de la domination dans le vêtement et l'espace
,
, La généralisation de l'occultation de la hiérarchie
, La domination dans l'organisation
, La légende des « leaders qui mobilisent par leurs visions »
, La domination malgré le succès limité de la légende
, Le clivage entre cadres sur la valeur de la communication
, Y croire ou faire semblant pour être promu à un poste d'autorité, p.230
,
, Conclusion-La domination dans la société des individus
, 239 2. La construction d'une réalité sans maître : le pouvoir du langage
, Le cas de l'obligation légale à évaluer les risques psychosociaux, p.240
, À l'origine : les suicides à France Telecom et la lettre de la Ministre, p.242
, La chape de plomb sur les suicides au travail à la SNCF
, De la prévention des suicides à
,
,
, La neutralisation de l'opposition par les machineries conceptuelles, p.250
, Faire comme s'il n'y avait pas de maître : le pouvoir de la contrainte, p.251
, , p.251
, La socialisation du novice : l'apprentissage du refoulement collectif, p.253
, La normalisation de l'hypocrisie par la construction de défenses
, Les maîtres-enchanteurs ou le pouvoir de faire taire les hérétiques
, Des experts en communication face au défi de la contestation
,
,
, Conclusion-Le travail de maintenance
, 269 1. Introduction-Des histoires de « soi », la société en train de se faire, Chapitre 10-Les limites de la domination
, 1. L'interruption par les Enchanteurs de la filiation entre cadres
,
, La rupture de la filiation après la prise de pouvoir des Enchanteurs, p.272
, L'impensé organisationnel de la transmission du savoir
, Grandir dans l'organisation dominée par les Enchanteurs
, Cadre qui ne se sent pas à la hauteur
,
, Jeune cadre modèle qui lorgne sur l'anti-modèle
, 285 3.1. La limite de la répression de l'opposition par la stigmatisation sociale, p.285
, La divergence entre « radicaux » et « réformistes » sur l'opposition, p.285
, La répression de la contestation par la stigmatisation sociale
, L'histoire des élus syndicaux qui n'aiment pas la « culture du conflit, p.290
, La limite à la répression de l'opposition par la précarisation
,
, De la peur à la colère : l'histoire des prestataires qui veulent partir, p.295
, La persistance de l'opposition dans les marges de l'organisation
, 304 3. La lutte des sens : la domination en train de se faire et de se défaire
,
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