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, Evaluation des risques psychosociaux (RPS) de la Saphir, réalisée en 2014. Sites Internet Société d'Aménagement de Périmètres Hydroagricoles de l'Ile de la
,
,
, ? Les résistances des salariés : une contribution potentiellement positive à l'ajustement du changement
, ? La volonté d'amélioration de l'entreprise : une forme de résistance liée à l'apprentissage organisationnelle ?
, ? La baisse de cohésion : un risque de rupture entre les salariés et la direction
, Déclics ayant permis de lier les résistances, l'identité et l'apprentissage
, 25 2.1 Enjeux théoriques : transformer les perceptions des résistances au changement pour qu'elles soient considérées comme des forces de l'organisation
,
, Partie 1. Résistances et processus d'apprentissage : présentation contextuelle et théorique de la recherche
, Chapitre, vol.1
,
, 3.2 La période de crise : une porte ouverte sur un nouveau cadre de référence, une période de crise pour l'organisation
,
, 1.3 Sept phases de préoccupation des destinataires du changement
, 54 2.2.2 Négociation du changement par les managers intermédiaires
, Modèle de Lewin : quand le groupe mène au changement des individus, 3.3 Modèle de Weick : Activation, Sélection
,
, 68 3.2.2 Conséquences des désaccords à propos de l'identité organisationnelle, Actions des leaders et des managers sur l'identité
, 3.2 Identité organisationnelle : un schéma cognitif influençant le sensemaking
,
, 77 1.1 Bases préalables à l'étude des résistances au changement, Résistances au changement : problématiques ou forces ?, vol.2
, , vol.87
, Résistances au changement ou problématiques pour l'organisation ?
, 95 2.1.1 Approche des résistances par Thomas et Hardy (2011), 2000.
, 99 2.2.2 Recherche des causes des résistances par Kotter et Schlesinger (1979), 3 Recherche des causes des résistances par Ford et, 2008.
, 103 2.3.2 Forcer le changement ne diminue pas toujours les résistances, Les résistances pourraient ne pas avoir de solutions
, 110 3.1.3 Les résistances : un sensemaking des agents du changement face aux réactions des destinataires du changement, 1.2 Les résistances vues comme des contributions positives au changement
, 114 3.2.3 De la notion de résistances aux comportements des résistants, 2012.
, 3.1 Les résistances basées sur l'identité peuvent être un atout pour le changement organisationnel, Les résistances vues comme une influence positive
, Les résistances peuvent contribuer à la performance et à la résolution de problèmes, p.119
,
, 123 1.1 Bases préalables à l'étude de l'apprentissage individuel, Chapitre, vol.3, 1959.
, 130 1.2.3 Lien entre les niveaux de profondeur des patterns et des niveaux d'apprentissage distinctifs
, 132 1.3.1 Apprentissage et création de sens
, 136 2.1 Bases préalables à l'étude de l'apprentissage organisationnel
, 142 2.2.1 Niveaux d'apprentissage : le changement est l'enfant de l'apprentissage
, 146 2.3.1 L'apprentissage organisationnel envisagé dans une perspective processuelle, 'apprentissage organisationnel en lien avec l'identité organisationnelle
, 152 3.1.2 Gouvernance partenariale ou modèle contractuel partenarial de la gouvernance
, 156 3.2.2 Utilisation de la théorie des parties prenantes
, 159 3.3.1 Théorie des conventions de Boltanski et Thévenot (1991), Conflits d'intérêts et conflits comportementaux source d'innovation
,
, Conclusion de la Partie 1 et définition des questions de recherche
, Partie 2. Résistances et processus d'apprentissage : une approche empirique, p.169
,
, Chapitre, vol.4
,
,
,
, Une démarche de type théorisation ancrée nuancée
, 194 3.1 Une étude empirique de type cross-sectional retrospective
, Dimension émotionnelle et encodage : les émotions marqueurs mémoriaux
, 3.2 Deuxième balise : l'échantillonnage à orientation théorique
, 3.3 Troisième balise : les entretiens semi-directifs
,
,
,
,
,
, 216 4.1 L'analyse par théorisation ancrée comme démarche analytique
,
,
,
,
, ti : un logiciel support pour notre analyse qualitative de données, ATLAS
,
, 235 1. Ruptures perceptuelle, managériale et culturelle liées au changement, Chapitre, vol.5
, 244 1.2.1 Le DG-1 avait peu communiqué sur la situation de la
,
,
,
,
, 273 3.1 Construction de sens dans le changement
, Consolidation de l'identité organisationnelle historique
,
, 299 1.1 Perceptions de l'identité organisationnelle durant le mandat du DG-2, Chapitre, vol.6
, Attentes des salariés vis-à-vis de l'identité organisationnelle
,
, 318 2.1 Dissonances entre les nouvelles logiques identitaires et le contexte, Apparition de multiples dissonances au sein
, Dissonances entre les nouvelles logiques identitaires et l'identité organisationnelle historique
, 336 2.3.1 Recueil des perceptions des salariés, Dissonances entre les mesures du DG-2 et l'identité organisationnelle historique
, 343 3.1 Emergence d'une période d'ambiguïté à la
, Apparition des premiers comportements marqués de résistances
,
, 367 1. Menaces de l'identité et expression des peurs des salariés, Chapitre, vol.7
, Observation de peurs et de questionnements chez les salariés
, 391 2.1 Augmentation de l'implication des salariés dans l'évolution de la
, Constitution de clans aux logiques et intérêts différents
, Conflits d'intérêts et conflits comportementaux entre les clans
,
,
, Contributions à l'apprentissage organisationnel
,
, 438 1.1.1 Ruptures perceptuelle, managériale et culturelle, Discussion, Théorisation et Implications managériales, vol.8
, ? Rupture dans les perceptions des salariés suite à l'arrivée
, ? Rupture entre les styles de management des DG-1
,
, Faibles résistances structurées autour de la légitimité et
,
, ? Faibles résistances de la part
, Changement identitaire de l'organisation par construction de sens
,
,
,
, 2.1 Perturbation de l'identité par intégration de nouvelles logiques
, ? Perceptions de l'identité organisationnelle durant le mandat du DG
, ? Attentes des salariés vis-à-vis de l'identité organisationnelle
, ? Intégrations de nouvelles logiques identitaires
, Apparition de multiples dissonances au sein de la
, ? Dissonances entre les nouvelles logiques identitaires et le contexte
, ? Dissonances entre les nouvelles logiques identitaires et l'identité organisationnelle historique
, ? Dissonances entre les mesures du DG-2 et l'identité organisationnelle historique
,
,
, ? Apparition des premiers comportements marqués de résistances
, Baisse de cohésion au sein du personnel et formation de clans
, 3.1 Menaces de l'identité et expression des peurs des salariés
, Observation de peurs et de questionnements chez les salariés
, ? Changement de style de management entre les DG-2 et DG-3
, ? Menaces de l'identité organisationnelle au début du mandat du DG-3
, Implication des salariés et constitution de clans dans l'entreprise
, ? Augmentation de l'implication des salariés dans l'évolution de la
, ? Constitution de clans aux logiques et intérêts différents
, ? Conflits d'intérêts et conflits comportementaux entre les clans
,
,
, ? Contributions à l'apprentissage organisationnel
, ? Emergence d'une gouvernance cognitive au sein de l'organisation
, 480 2.1 Premier niveau de modélisation : Initiation, Accentuation
, 486 2.2.1 Phase 1 : Etat initial de l'organisation
,
, ? Les résistants : parties prenantes de l'apprentissage organisationnel
, Clanification : une contribution à l'innovation par les conflits
,
, Adopter des styles de management pour faire évoluer la gouvernance
, Compréhension du « changement du changement » par les salariés
,
, identité : une lame à double tranchant pour le changement
, ? Créer une nouvelle identité organisationnelle par assimilation des logiques identitaires alternatives à la lumière de l'identité historique
, Accompagner le changement à travers un comité dédié à cette mission
, Informer les salariés régulièrement des problématiques traversées
, Reproduire les trois périodes étudiées à la Saphir dans une autre entreprise
, Utiliser le sensegiving à bon escient dans la communication avec les salariés
, Appliquer les principes du paradoxe de Stockdale à la conduite du changement
, Créer des modules de formation dédiés à la compréhension de la période de crise, p.507
, Organiser des moments conviviaux pour augmenter la cohésion
,
, ? Savoir reconnaître ses limites et communiquer
, Mettre en place un management polyphonique pour bénéficier de la Clanification, p.510
,
,
,
,
,